你會快速評估組織數(shù)據(jù)治理能力嗎？

IBM數(shù)據(jù)治理專家委員會就曾經(jīng)指出了缺乏跨職能領域的數(shù)據(jù)治理組織結構和決策機制是組織常見的數(shù)據(jù)問題，傳統(tǒng)的管理制度體系中，數(shù)據(jù)管理職能主要由 IT 部門來負責，是 IT 部門在建設項目內(nèi)的工作，業(yè)務部門在項目中配合IT部門執(zhí)行數(shù)據(jù)管理，提出需求。組織并沒有成立整個組織層面專門的數(shù)據(jù)治理組織，只是在具體的項目內(nèi)有一些體現(xiàn)數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)應用的崗位角色，而且是依靠個人能力來解決項目中的數(shù)據(jù)問題，這種情況可以目前在大多數(shù)單位是很常見的。

在實際工作中，項目的主體工作集中在系統(tǒng)建設期，項目里面要解決的數(shù)據(jù)問題往往和需求是混為一體的，仿佛只要系統(tǒng)投產(chǎn)，這些問題就能解決了，這里其實有一個很大的誤區(qū)，由于大部分項目在考慮數(shù)據(jù)需求的時候往往不知道別的地方、別的系統(tǒng)有沒有類似的數(shù)據(jù)資源可以復用？組織（企業(yè)）層面又沒有一個權威部門能回答，別的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫對于這個項目來說是技術黑箱，所以都干脆習慣性地還是在本項目中自行設計數(shù)據(jù)庫結構和相應的數(shù)據(jù)采集界面吧，這種習慣導致很多項目完工后留下的都是各自為政的信息孤島。系統(tǒng)投產(chǎn)后解決數(shù)據(jù)問題的責任一般也就移交給運維人員了，運維人員也只是做做數(shù)據(jù)備份和恢復操作，而偏偏真實數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)投產(chǎn)后才采集上來的，人工錄入的數(shù)據(jù)質(zhì)量到底怎么樣就沒有人管了，大量的數(shù)據(jù)問題正是由于這種治理缺失而造成的。

根據(jù)DMBOK 1.0的定義，數(shù)據(jù)治理（Data Governance）作為數(shù)據(jù)管理的其中一個核心職能，是對數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理行使權力和控制的活動集合（規(guī)劃、監(jiān)控和執(zhí)行），指導其他數(shù)據(jù)管理職能如何執(zhí)行，在高層次上執(zhí)行數(shù)據(jù)管理制度。根據(jù)中國頒布的國家標準GB/T 36073-2018《數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模型》（下文簡稱國標DCMM），數(shù)據(jù)治理能力域包括了數(shù)據(jù)治理組織、數(shù)據(jù)制度建設和數(shù)據(jù)治理溝通三個能力項，我們評估一個組織的數(shù)據(jù)治理能力，可以從這組織、制度和溝通三個方面加以評估。

對于數(shù)據(jù)治理組織過程描述及能力等級標準，國標DCMM給出了具體定義如下：

對于數(shù)據(jù)制度建設過程描述及能力等級標準，國標DCMM給出了具體定義如下：

對于數(shù)據(jù)治理溝通過程描述及能力等級標準，國標DCMM給出了具體定義如下：

我們分析數(shù)據(jù)治理的組織、制度、溝通三個方面相關活動、過程和能力等級標準是相互依存的，我們可以看成是數(shù)據(jù)治理工作的一體三面，對此，筆者結合自身工作經(jīng)驗，對能力等級標準做簡單理解和解讀：

第1級初始級：所謂的初始級我認為就是數(shù)據(jù)治理的無政府狀態(tài)，任何一個單位，只要在組織層面沒有設置有行政決策權的專門數(shù)據(jù)管理機構皆可以歸入此類，比如IT部門做運維又有什么權力管業(yè)務部門采集和應用數(shù)據(jù)的人呢，作為數(shù)據(jù)質(zhì)量源頭的要求和規(guī)則都沒有組織行政約束力，妄想IT部門用數(shù)據(jù)清洗這樣的技術手段來解決數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題根本就是治標不治本。

第2級受管理級：如果根據(jù)國標DCMM的定義，雖然組織已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)是資產(chǎn)，并且根據(jù)管理策略在單個項目或者部門內(nèi)指定了數(shù)據(jù)管理流程，并指定了相關人員給予培訓和進行初步的管理，但是這種數(shù)據(jù)治理組織是局部性的，只能解決和改善單個項目或者部門內(nèi)的數(shù)據(jù)問題，雖然也能做出一些亮點，但是項目或者部門外的數(shù)據(jù)問題仍然是迷霧重重。

第3級穩(wěn)健級：在受管理級的基礎上，數(shù)據(jù)治理工作已經(jīng)在整個組織層面發(fā)動起來，在組織管理層的參與下，組織范圍內(nèi)明確統(tǒng)一了數(shù)據(jù)治理歸口部門，有專職的數(shù)據(jù)治理人員并且建立了考核評審制度，很多數(shù)據(jù)問題從此走上了治本之路。根據(jù)銀監(jiān)會2018年5月21日頒發(fā)的《銀行業(yè)金融機構數(shù)據(jù)治理指引》，在我國市場開展經(jīng)營的銀行業(yè)金融機構最少都要達到這個水平。

第4級量化管理級：在穩(wěn)健級的基礎上，數(shù)據(jù)治理工作已經(jīng)為組織的核心競爭力的一部分，能到這個級別的組織的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)應用已經(jīng)和業(yè)務戰(zhàn)略融合成了一個良性發(fā)展局面，已經(jīng)形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務發(fā)展格局，數(shù)據(jù)管理在本組織發(fā)展戰(zhàn)略有很大的話語權，是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心。

第5級優(yōu)化級：根據(jù)國標DCMM的定義，能夠達到這個數(shù)據(jù)治理組織水平的組織，已經(jīng)成為業(yè)界全球標桿輸出他們的數(shù)據(jù)治理經(jīng)驗了，比如IBM公司。

對于如何快速評價一個組織的數(shù)據(jù)治理能力成熟度，我們可以采用短板判斷法，也就是木桶的滿載水平線是由最短的一面板子決定的。我們可以通過問卷調(diào)查和訪談調(diào)研的方式，通過了解以下這些情況作為評價的依據(jù)：

◎組織成員是否有數(shù)據(jù)治理工作相關知識？

◎是否有明文規(guī)定的數(shù)據(jù)治理組織架構？

◎是否有數(shù)據(jù)治理歸口管理單位？

◎是否有明確董事會、監(jiān)事會、高級管理層及內(nèi)設部門等在數(shù)據(jù)治理工作方面的職責要求？

◎是否有設置首席數(shù)據(jù)官，其首席數(shù)據(jù)官是否納入高級管理人員？

◎是否制定和實施系統(tǒng)化的制度、流程和方法？

如果上面的事情被評價的組織都沒有做，其數(shù)據(jù)治理能力等級就可以快速判斷在2級或以下，而一個組織的數(shù)據(jù)治理能力能不能達到3級或者以上，則要深入觀察其數(shù)據(jù)治理工作在組織、制度、溝通三方面的具體表現(xiàn)和執(zhí)行效果而定。

成熟度評價不是數(shù)據(jù)治理的目的，僅僅的評價也并不能真正地解決組織各種數(shù)據(jù)問題，評價只是為了在組織層面確認當前存在數(shù)據(jù)問題，關鍵還是對數(shù)據(jù)治理能力建設的下一個發(fā)展階段性目標、對數(shù)據(jù)管理能力提升演進路線和行動計劃建立整個企業(yè)的共識，并轉(zhuǎn)化成一系列行之有效的行動，從而才能真正有效地解決阻礙組織成長的數(shù)據(jù)問題。

                                   作者：張靖笙